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Perks

Estoy muy pesado con lo bien que estoy en Teamwork. Pero es que tras trabajar toda mi vida como autónomo, que me traten como a un ser humano en el trabajo es un cambio enorme. Probablemente los que estén acostumbrados a trabajar en estartaps verán como normales y estarán acostumbrados a la mayoría de ventajas con las que yo me maravillo. Es lo que tiene haber pasado mucha hambre. Que los filetes se saborean mejor.

Por eso disfruto con mi MBP del trabajo, no el último modelo, sino el modelo exacto que yo quería (no me gustan los modelos de 15″ con ToyBar ™?). Disfruto de poder asistir cada año a la conferencia de desarrollo que yo elija. De tener a mi disposición libros o cursos. De tener unas oficinas alucinantes, aunque esto lo disfruto poco, al estar trabajando como remoto (por supuesto, trabajar a distancia tiene sus ventajas). Disfruto del privilegio que supone tener una máquina de café en cada planta de la oficina, refrescos infinitos o snacks que nunca se acaban. Mi sueño de niño gordo se ha visto cumplido en una realidad de adulto. De adulto gordo.

Todo esto (y muchísimas cosas más, como 30 días de vacaciones, o seguro médico, o planes de jubilación, o etc. etc.) son privilegios. Tenemos la suerte de trabajar en un sector muy demandado y que las empresas busquen programadores como locos. Parece que esto de programar es muy difícil, o que a la gente ya no le interesa, el caso es que somos pocos. Y la demanda no deja de aumentar, así que por ley de oferta y demanda las empresas nos ofrecen más y mejores condiciones. Perks. Pero nunca debemos olvidar que, aparte de un salario aceptable según tu experiencia y unas condiciones laborales dignas, que te pongan una silla Aeron de Herman Miller para trabajar es un privilegio. Recordarlo cada día me ayuda a disfrutarlo. Preferiría no tener que trabajar, claro, pero ya que no soy rico intento disfrutar de lo que tengo que hacer para pagar la hipoteca.

Perks. Tan de moda. Mesas de ping-pong. Futbolín. Consolas para jugar en la oficina. Con estas cosas se quiere atraer el talento. Yo siempre he pensado que son paridas. En primer lugar, el talento, así en abstracto, ni se retiene ni se atrae. Se refieren a personas, pero parece que les da alergia hablar de seres humanos. En segundo lugar, estos juguetes pueden sorprender al principio. Pero no son ni de lejos lo más importante. Yo he descubierto el mejor perk para que la gente no quiera irse. Es un secreto que voy a compartir con el mundo. ¿Preparados?

El mejor perk es estar rodeado de excelentes compañeros. De trabajar codo con codo con buenas personas que además se esfuerzan por ser mejores profesionales cada día. Que te enseñan y aprenden contigo. Que se equivocan. Que aciertan. Que se apasionan defendiendo sus puntos de vista, pero no se enfadan contigo. Gente que te obliga a mejorar porque les ves crecer, estudiar, probar cosas, saber mucho más que tú. Estar con un equipo con el que te ríes, con el que afrontar las inevitables crisis y sinsabores del trabajo no tiene precio. Al final jugarás una o ninguna partida de ping-pong, pero si tu jefe es un capullo al que aguantar cada mañana, eso no hay perk que lo compense. Un proyecto bonito, un grupo de compañeros que realmente lo sean, y no sólo gente que va a la misma oficina que tú, que sean buenas personas y mejores profesionales… dame eso y quédate tú con tus perks y ese dolor de barriga característico al levantarte cada mañana.

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Cómo gestionar un equipo de Geeks

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Etiquetas de un lenguaje imaginario de marcas, tatuadas: hay que ser Geek!

Hasta ahora, cuando he tenido que montar un equipo de trabajo (normalmente equipos de informáticos), se me ha dado bien porque he sido muy Patton, y eso es algo que cualquiera que piense en dirigir equipos de Geeks debería aprender. Quiero compartir algunas cosas que he aprendido, por experiencia y con muchos dolores:

Motivación

  • los informáticos necesitan de otras motivaciones, además de la pasta (que encima en España tampoco es para volverse locos). Dar las gracias por un trabajo bien hecho no cuesta nada y surte efectos increíbles. Es el «palmadita-power».
  • para un informático el último ordenador es normalmente lo que para el resto es un cochazo. Es un elemento motivador muy importante. Si les das el mejor equipamiento posible, les estás diciendo: «mira qué importante eres para mí». Por desgracia al revés también funciona esto, así que cuidado con el equipamiento basura. No hay nada más frustrante que tener que aguantar presiones para entregar algo y ver cómo el ordenador que tienes delante se desangra intentando compilar algo con Eclipse.

Gestión del equipo

  • hay que aplaudir los éxitos de tu equipo en público y vender sus progresos hasta la extenuación ante los estamentos superiores. Y las broncas, en privado. Sentido común, ¿no?.
  • mis hombres son cojonudos. Yo tengo el monopolio de las críticas sobre mi equipo. El resto del Universo que se queje a mí, y yo ya me encargaré de poner orden si es necesario. Pero eso de ir directamente contra alguien de mi equipo, ni en broma. Si yo estoy de gestor de personas, mid-management o como lo quieras llamar, hablas conmigo.
  • Enfoca a tu equipo y explícale qué necesita el cliente. Recuerda que son Geeks, y en ocasiones estarán obsesionados con conseguir que el código CSS de la web sea 100% estándar, aunque eso no lo pida ni lo pague el cliente. Lo que quiere el cliente es ver las fotos más grandes. No dejes que se obsesionen con un problema técnico, si no es parte de la solución o si hay otra disponible más sencilla: que apliquen la ley de Parkinson
  • Explica las razones de las decisiones. Si decides eliminar tal o cual servicio, o tirar a la basura código porque si no no llegáis a la entrega, explícalo hasta que tu gente lo entienda y acepte. No des pie a murmuraciones.

    • Tu papel

  • el coordinador, jefe o líder de un equipo de informáticos debe estar para solucionarles a ellos los problemas, pero no para hacer las cosas. Tu trabajo son los problemas de tu equipo. Busca al mejor equipo y dales las mejores herramientas y ellos se encargarán de resolver tus problemas.
  • si quieres respeto, además de autoridad, debes estudiar lo suficiente para entender, por encima, los problemas a los que se enfrenta tu equipo. Este trabajo es muy, muy difícil. Intelectualmente agotador. Y encima, cada 10 años casi todo ha cambiado. Por eso, que tu equipo vea que les entiendes, y que tienes cierto manejo técnico es impagable. En una ocasión me comentaron casi con lágrimas en los ojos que en una empresa el CEO hacía cambios al código fuente y subía versiones al SVN. De acuerdo, de acuerdo: las horas de un CEO son muy caras para hacer eso, eso no es su trabajo… o quizás sí: en esa empresa todos los programadores ven al CEO como su compañero y saben que en cualquier momento les puede leer su código. Ojo con los CEOs listos.
  • tú no eres el delantero. Ni el portero. Ni el defensa. Eres el entrenador y muchas veces, el utilero. Ellos meten los goles. Seleccionar a los mejores y hacer que funcionen como equipo es tu triunfo.

    • Reuniones

  • Si puedes, sé borde en las reuniones: pregunta sin miramientos si hay algún problema. Cuando comience la lluvia de llantos, hazles que te manden por correo una lista con tres puntos imprescindibles para mejorar su trabajo, excluyendo temas salariales. Te sorprenderá ver que hay un factor común enorme, y que dando flexibilidad en los horarios, teletrabajo (que para eso están las VPNs) y mejores equipos  la moral del equipo sube como la espuma.

    • * Siempre que puedas, no las tengas. Si las tienes, que alguien de tu equipo tome notas y las suba a un sitio compartido. Revísalas e intenta cumplir lo que pactes con ellos. Si no puedes cumplirlo todo, vete.

    Y, casi por último, que algo esté claro: tú estás ahí para coordinarles, motivarles, guiarles, o llámalo como quieras: mandar. La última palabra la tienes tú. Pero escúchales y habla con ellos. Aprenderás un montón.

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    ¿Patton o MacArthur? ¿Cuál es tu estilo de liderazgo?

    Foto de Flickr. Pulsa para ver al autor

    Todo el mundo quiere ser el gran estratega. El de las ideas felices. El Jefe del Estado Mayor. El que, desde un tablero con un mapa, organiza de la misma manera miles de hombres, barcos, aviones en una ofensiva, que diseña el plan estratégico de una empresa. Todos quieren ser arquitectos. Y ninguno de ellos albañiles. Todos quieren ser MacArthur. Pues bien, yo quiero ser Patton.

    En la 2ª guerra mundial destacaron muchos generales, en esa salvajada que llevó al mundo seis años perpetrar y en la que ningún país fue demasiado bueno. Los vencedores siempre han vendido su moto, pero habría que preguntarle a los indios, palestinos (de la entonces provincia británica Palestina), vecinos de Hiroshima, Nagasaki, Dresde, etc. qué opinaban… El caso es que hay ejemplos de líderes carismáticos en todos los contendientes: Zhúkov con los rusos, Rommel en Alemania, Montgomery en Inglaterra. En el bando americano (de EE.UU., que los Canadienses también estuvieron en la guerra), destacaron dos generales: MacArthur, que recobró el pacífico y acabó gobernando Japón y Patton, héroe de la campaña de África (Operación Antorcha) y la reconquista de Italia. Y ambos personifican dos estilos de liderazgo completamente distintos, aunque a mi parecer complementarios.

    El líder-McArthur gusta de Planes Estratégicos, de pensar a diez años vista, de tomar en el momento actual decisiones, normalmente con pocos datos, que impactarán profundamente en sus resultados a largo plazo. ¿Por dónde llego a Japón?. ¿Desde China, o recupero las Filipinas y voy subiendo? ¿Desarrollamos para Windows Phone 7, Android e iPhone, o sólo para BlackBerry? ¿Los clientes podrán comprar sólo vía web, o también dispondrán de un teléfono de asistencia? Metodologías como el Cuadro de Mando Integral (Balanced Score Card, BSC) son sus herramientas. Debe pensar casi permanentemente en el futuro, analizar los movimientos de la competencia, vislumbrar oportunidades y amenazas, tatuarlo todo en DAFOs…

    Frente a éste líder está el líder-Patton. Patton gana la guerra batalla a batalla. Come, duerme, se baña y sangra con sus soldados. Es el primero en la línea de combate. ¿Suenan los cañonazos? Cuando llega el momento de guiar a los tanques entre el caos de la guerra, aparecen los Pattons. No es el fino estratega bien visto por el Estado Mayor, pero sus soldados le siguen a donde sea. Este el tipo de liderazgo que se me da bien. Para el que tengo cualidades naturales.

    Y antes de seguir, esto es algo que debes tatuarte en la frente y recordarlo para dejar de sufrir ahora y para siempre:

    No puedes escoger entre un estilo de liderazgo u otro

    Hay uno que está diseñado para tí, encuéntralo y poténcialo. Invertir en mejorar tus puntos fuertes te será infinitamente más rentable que tratar de parchear tus puntos débiles. No pierdas el tiempo lamentándote mirando qué bien lo hace éste de esta manera o aquel otro de aquella forma. Adapta las enseñanzas a tus cualidades naturales y vencerás.

    Recuerda que el objetivo del Gurú de turno puede no coincidir con el tuyo. Tu objetivo es vivir mejor y tener menos problemas con tu equipo. Por eso  quieres aprender formas de evitar conflictos y cómo solucionarlos, si se dan. El objetivo del Gurú es facturarte el curso. Te cuente lo que te cuente. Yo soy un Gurú de la formación en Java, y se de lo que hablo 🙂

    ¿Es mejor el estilo McArthur o el estilo Patton?

    Como ya he dicho, son distintos. Y por ello, deben usarse de forma complementaria y cada uno para resolver el problema para el que fueron diseñados. Los equipos que he dirigido hasta ahora siempre han sido de informáticos, y además bastante Geeks. Quizá este tipo de gente es distinta del resto, pero, al menos en los proyectos en los que yo he estado, hay una sobreabundancia de McArthurs y pocos Pattons. Todo el mundo tiene claro por dónde van a ir las cosas, cómo va a evolucionar la tecnología, cómo se escriben estos enterprise Java Beans o cómo se monta un CPD. Pero luego les da la risa a la hora de montarlo. No, para eso buscamos al pringado de turno (AKA el Patton) que es el que, sin ser tan estratega de libro es capaz de poner en pie una realidad.

    Un ejemplo. Hoy en día está de moda implantar ITIL para solucionar el follón que habitualmente se tiene en la infraestructura TI de las empresas. Tras optimizar otros procesos, y tras pasar la QualityMania, ahora le llega el turno a la infraestructura TI. Por fin nos hemos dado cuenta de que, si tu negocio depende del email para vender, mejor que tengas replicado tu servidor de correo. Pero si no depende, no te ciegues en comprar cacharritos, que lo único que añaden es complejidad al sistema, sin solucionar ni uno de los problemas del negocio. Bueno, pues hay legiones de gente vendiendo consultoría y formación en ITIL, hablando de ITIL V3, que si esto, que si te va a solucionar la vida… Muchos grandes estrategas del CoBit, ITIL, CMMI, ISO, … La gracia es que todos te dicen QUÉ hay que hacer, pero no CÓMO. Total, el cómo cada uno lo hace de una forma, no queremos condicionarte… El caso es que ni un ejemplo, oiga. Y la duda aparece ¿pero éstos lo han hecho alguna vez?. Es un poco como si yo les digo a mis hijos: es muy sencillo, sólo hay que ir al colegio, luego al instituto y finalmente a la universidad. Y espero luego a que aprueben las asignaturas.

    ¿Dónde está el problema? En que las proporciones de MacArthurs y Pattons no son las correctas. Hay demasiados estrategas de altos vuelos, y me cuesta creer que  todo el mundo lo sepa todo ya tan bien a bajo nivel como para dedicarse a planificarlo todo desde las alturas. Pero, claro, el PowerPoint lo soporta todo ¿no?. Por eso, recomendaría a muchos de los arquitectos de grandes soluciones que se tomen cinco minutos y las prueben. O que se queden en los equipos a los que aconsejan y traten de montar lo que venden. Igual se encuentran con que la guerra no es tan bonita como parece y tienen que salir huyendo, como MacArthur de Filipinas. Aunque siendo un buen Gurú, siempre se puede decir como aquel: «volveré… para facturar estas horas».

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